在MRPⅡ的基础上扩大了管理范围。其基本思想是将企业的业务流程看成一条紧密相连的供应链，将企业划分为若干相互配合的支撑子系统，如财务、营销、制造、服务维护、工程技术等，可处理订单、采购、库存、计划、制造、质量控制、运输、配送、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、人力资源等公司内部供应链的各个环节等。有效的管理在管理的广度和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
ERP是一个体现先进企业管理思想，以成熟的软件产品为基础的综合管理系统。是一个高度集成的企业级管理信息平台，用于企业经营管理各项业务。
ERP系统的核心思想是通过统一的技术平台上的标准化数据和业务操作流程，全面、及时、综合地反映公司日常业务运作的“物流”、“资金流”和“信息流”，从而实现三流合一。
ERP系统是企业管理层面的信息系统，不同于企业控制和生产层面的信息系统（如DCS系统），也不是日常办公系统（如Microsoft Office或）；该系统建立在企业内部网络的基础上，通过一个畅通的内部网络将企业的各个单位有机地连接起来。
一、ERP 的特点
1、 实现业务数据和操作流程的标准化和标准化；
2、在单一信息技术平台上统一核心业务信息；
3、为企业未来信息化建设和进一步完善提供基础；
4、从集团和经营主体的角度，利用信息系统加强对企业经营行为的有效监控；
5、通过项目实施，帮助企业建立一个能够有效整合信息技术与企业实际业务的实施团队。
二、ERP 带来的整体效益
1、通过从ERP系统中获取及时、全面、综合的信息，帮助企业提高科学决策水平；
2、通过实施ERP系统管理，对整个内部业务流程进行标准化和优化，使业务数据标准化；
3、实现企业管理信息化；
4、进一步规范了具体操作的严谨性和各种授权机制；
5、为具体业务处理提供强大的信息支持；
6、提升业务人员基础水平 整体业务素质。
ERP系统是企业的管理信息系统，可以为企业管理者提高管理水平提供非常有力的支持。主要体现在以下几个方面：
1、在权限管理范围内，可以方便地获取及时、全面、综合的业务信息，使企业管理者做出科学决策；
2、帮助企业管理者更加规范有效的管理这个业务部门的业务运作；
3、进一步加强了整个分公司范围内业务的垂直管理，公司管理人员可以直接了解基层业务的发展情况；
4、为企业管理者提供更强大的管理分析工具。
三、ERP在我国的发展
我国MRP-II/ERP的应用开发过程大致可分为三个阶段：起步期、成长期、成熟期。
第一阶段：创业期几乎贯穿了整个1980年代。其主要特点是基于MRP-II的介绍、实施和部分应用。其应用范围仅限于传统机械制造行业（主要是机床制造、汽车制造等行业）。由于受诸多条件的限制，应用效果有限，称为“三分理论”阶段。
第二阶段：成长期大致为1990-1996年。其主要特点是MRP-II/ERP在中国的应用和推广取得了良好的效果，在实践中否定了过去。这个概念被称为“三分之一休息”阶段。
在此期间，虽然取得了很大的进步，但仍然存在很多问题。主要有：
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Enterprises 在选择和应用 MRP-II 时缺乏整体计划。 “查看大局”；
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适用范围不足，仅限于制造；
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管理范围和职能仅限于企业内部；
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部分企业在启动项目时并未提供软件功能和耗材供应商的售后技术支持进行详细全面的调查。选择的软件系统不适合企业的实际情况，或者企业的业务无法全面管理。修改程序和二次开发时间长，导致实施过程困难、周期长、效果不好等；或者根本无法使用、搁置或不得不重新购买其他软件，造成不必要的浪费。
第三阶段：成熟期。这个时期是1997年至今的整个时期。其主要特点是引入ERP，成为主角。应用范围也从制造业扩展到二、第三产业，应用效果显着提升，进入成熟阶段。
四、ERP在中国企业的现状
目前，我国企业ERP应用还存在不少问题，主要表现在企业实施ERP项目时“穿新鞋，走老路”的现象。 ERP的应用意味着创新，但目前大多数企业很少从公司整体运营层面改变原有的管理模式。
在建立新的管理体系之前，他们未能整合公司的经营战略、业务流程和生产。流程和组织架构与ERP统一，未对原有业务流程或活动进行合理化和优化。而是在原有的基础上用计算机代替现有的人工操作，即整个企业的结构没有发生根本性的变化，过去不合适的部分没有被删除，导致ERP实施不充分，难以全面实施。运作。
需要注意的是，很多国外企业在工业发达国家，在建立ERP系统之前，首先要彻底创新自己的企业管理结构和模式，也就是将ERP与（Business Process Re-engineering）结合起来。打破旧的管理结构，对企业的整体结构、组织机构、流程和各个环节进行检查和重组，建立新的管理程序，真正实现其合理化和现代化。
虽然目前我国ERP的发展还不尽如人意，此类问题依然存在，但广大企业，尤其是工业企业，并没有改变追求自身管理进步的目标。他们都在路上奋力探索。
五、ERP在火电厂的应用
火电厂被列为2007年首批ERP推广单位，推广期为2007年10月至年底，包括推广启动、数据收集、用户培训、线上运营四个阶段该模块包括组织、人员、薪酬、培训、招聘、技术效率评估等内容。数据采集前，对关键用户和终端用户进行数据采集内容、指标解读、采集工具、方法、技术等培训，然后填写采集卡，核对关键信息三次。全部通过后，导入ERP系统。上线后，ERP项目组派专家到火电厂为基层用户提供为期两个月的综合支持，帮助解决系统运行过程中出现的问题，保障系统的顺利运行。目前，ERP系统的财务模块、设备资产模块、物资管理模块已陆续上线运行。
ERP 在火力发电厂成功的关键因素：
1.Leadership 价值观。从集团到火电厂，成立了项目领导小组，负责ERP的统一指挥和协调。为为ERP的嵌入和全面推广创造良好的外部环境和优越的内部条件，专门组织实施了ERP项目组。
2.高级管理思维，业务流程再造和ERP同步。在引入ERP项目的同时，将管理模式定位于管理咨询公司，对企业主要业务流程进行了重组整合，为ERP的实施提供了良好的实施环境。
3.基础数据准备充分，持续改进。 ERP正式上线前，反复核对“三岁一历”等关键信息，对三类人才、副处级以上领导干部、专业技术人员信息副高级以上职称，技术人员及以上技术水平的操作服务人员随机抽查。并通过多次模拟测试和试运行，逐步调整和纠正系统运行偏差，使系统逐步达到正式上线运行的水平。
4.full-staff 培训，思路是第一位的。而火电厂则采用多种形式的宣传教育，邀请专家进行现场运行演示，让大家感受信息化管理的先进性，达到认识上的统一。一、参加ERP业务技术骨干培训；二是对各类经营者进行培训，确保录入数据的真实性和准确性。通过系统培训，ERP相关人员的素质和技能得到全面提升，ERP操作人员的行为规范，为ERP项目的深入实施奠定了坚实的基础。
过去几年，通过ERP项目的系统化实施erp企业管理，火电厂人力资源管理水平有了很大的提升，实现了各级信息资源的共享，提高了工作效率.
ERP的实施是一个渐进的过程，也是一个企业综合管理水平不断提升的过程。随着我国经济的快速发展，中国企业的信息化建设也开始蓬勃发展，利用信息化促进工业化也得到了大家的认同。 2000年，国家经贸委、科技部、信息产业部联合成立“企业信息化工作领导小组”，负责领导企业信息化工作； 2003年erp企业管理，国家《ERP规范》正式形成，形成了全国良好的推广氛围，有理由相信，通过ERP管理信息系统成功案例的有效推广，通过不断深化改革，不断创新思考和提高每个企业的管理水平，ERP在中国企业的推广应用将具有非常广阔的发展前景。
