它可以帮助业务经理提高工作效率，而不是增加他们的负担。没有复杂的流程设计，没有复杂的表格设计等等，所以，下面小编就为大家分享制造企业的系统管理解决方案，欢迎大家借鉴。
一、咨询服务简介：敏捷生产模式+精细化管理+阿米巴模式=管理变革系统工程
敏捷生产模式：建立以PMC为指挥中心的生产计划体系，通过六联拳提升生产管理价值；
订单系统：订单发货+缩短发货时间+人均产值+压缩在制品+…=做，打好基础，治乱，打假
前推后拉的生产机制；
全流程按订单生产机制
以日常计划为主体的效率保障体系
基于早期干预、快速反馈、即时改进、定量分析和问责制的质量成本体系
基于生产协调会议的非领导计划管理系统；
精细化管理：构建以管控模式为主体的流程化管理体系，从胜任管理向流程治理转变；
建立以年度经营计划为主体的目标管理和绩效管理，人人为经营目标而努力；
组织管理：横向控制+审计管理+项目管理+绩效管理+...=检查
数据系统：数据流+ERP+持续改进+PDCA+绩效分析+成本控制+...=
商业计划：+绩效管理+项目管理+过程控制+持续改进+…=计划
全员商业模式：让员工对利润负责，海尔的独立管理体系，日本的阿米巴=All
改变公司兼职工作的观念，改变需要的被动工作；
从任务交付到商业交易，从要求我做我做的；
通过单位时间会计和业务会计促进内部持续改进；
意识到人人都是经营者，端端是小公司的运行机制；
服务对象：中小型制造企业（10亿以下、6000万以上的制造企业）
问题对象：生产中的系统性问题（产销不平衡、生产计划混乱、交货期长、质量低、库存高、现场混乱等）
人均产值低（生产计划无序、工艺创新滞后、现场管理差、供应链管理差）
持续改进不足（客户投诉、批次质量事故、批次产品积压、重复问题-8D、关键问题处理）
管理成本高（平衡点不明确，不分部核算，团队不注重利润，有职能无责任）
销售开发薄弱（靠老板维系客户，客户关系管理不善，服务差，目标分解不善）
ERP导入失败，技术管理薄弱，财务管控不力，绩效考核不通过，老板忙于琐事……
服务方式：与企业团队共同寻找问题和解决方案，教师现场解决问题，快速提高运营效率
实现目标：降低材料消耗、控制人工消耗、提高质量、缩短交期、明确责任、流程实施、量化考核、全员运营
解决方案：目标数据化+管理标准化+动作细化+行为流+任务表+标准图可视化+信息化+量化去中心化
产品核心：流程管理解决怎么做，怎么做，对所有员工进行分段核算，促进持续改进，扎根；
咨询输出：绩效、人才、机制、文化、制度
二、一站式全价值链解决方案，360天帮助企业再造长基因
建立交付保障体系、全员质量体系、成本控制体系、流程执行体系、人才成长体系；
营造一种改进的趋势，一种变革的氛围，改变岗位之间的对接关系，让改进成为全员的工作；
现场咨询、现场培训、教练管理、保姆教练，行动与绩效的最佳结合
一个月的动员和深入研究，寻找管理模式的不足，设计流程结构和组织框架，实现圈子的联动！
两个月内，销售、采购、生产从混乱转为有序，订单交付率快速上升，客户投诉减少！
三个月内，将杂乱的仓库整理有序，账目清晰，库存大幅减少生产企业管理系统，资金盘活！
四个月内，质量将不再取决于品管人员，而是取决于机器装配线的自检和前后工序的互检！
五个月内，部门间、岗位间职责不清的现象大大减少，各司其职，各司其职！
六个月内，公司每天的投入产出即时呈现，员工绩效一目了然！
执行结束，让流程不卡，订单不堆，流程不卡，库存不卡，如果没有卡，可以生成pass能量。
十个月内，介绍年度商业计划，登上企业商业模式建设的顶峰。
十六个月，引进阿米巴商业模式，从被动管理到主动管理
三、立想队如何给企业带来可量化的变化
一个想法：领导与管理、流程管理、人员分离
两套系统：建立管理变革的基础，解决如何去做；升级变形虫，自动解决，继续做。
三大再造：组织再造（横向基础）、流程再造（控制卡先行）、习惯再造（量变到质变）
四大原则：划分小管理单元：以日为单位进行管理---以每日计划为例-为阿米巴奠定基础
管理细节放大：缩小就是放大，全员聚焦视线——导入以事情为主线的文化
扩大管理范围：就是提前量，提前一切成功---以备料系统为例，提高效率，增加管理频率：力量来自频率，频率就是真正的实力---夜光明联检系统
五项原则：聚焦法则：聚焦相关部门、人员、资源生产企业管理系统，研究关键问题，解决核心问题
重复法则：任何进步，只有通过固化行动才能改变；
单位法则：将任务细化到最小单位（人、空间、时间）——为阿米巴奠定基础；
流通规则：月、周、日流通，物流流通，资金流通，PDCA流通
流程法：与流程法规的协调是有效的、可持续的、低成本的，并且不依赖于领导。
六战：第一战：变革初期建立权限（审计署流程权限，PMC任务权限）
第二战：文化转型与新人培养（约束忽视问题，无畏过程，无视组织，无奈无所作为）
第三战：产能提升之战（订单审核、瓶颈攻关、过程控制、多料检验）
第四战：成本控制之战（物料清单、订单到订单、损耗控制、库存管理）
第五场：质量提升之战（三检、过程改进提案、案例分析会、重点研究）
第六场：整合模式之战（优化流程、细化动作、固化模式、导入性能）
七项原则：先帮助后管理-管理来自批准，批准来自帮助
先练后查网络钓鱼执法违法，审核前培训动员，时间方法通知，后审核
先做后决定做事，编辑控制卡先驱动，先点击，后划线，理顺流程再决定流程
领导参与——中小企业管理改革项目，老板不参与打折
频繁互动——与各方频繁沟通，压力小，帮助多，无所事事，水过去
统一战线——团结一切能团结起来的力量，克服一切人或事的障碍
八次会议：高层沟通会、PMC内部晨会、审核培训晨会、案例分析会、周换会、日常生产协调会、全员晨会、阶段总结会
九种方法：限制选择法、横向控制法、三要素法、分段控制法、数据流法、审计控制法、案例分析法、全员主角法、双螺旋提升法
全员管理：通过以管控模式为主体的精细化全员管理改革项目，引入阿米巴模式，全员参与管理。利润人人负责，从交付到交易，减轻管理压力
四、顺应自然规律和公司的成长，步调一致，不拔苗助长
学法易，练功难。功夫产生价值，而不是概念或套路！
厂内咨询诞生---现场教学、现场使用、现场总结、360天持续巩固
居民企业管理改革实施方案是中国咨询行业真正的革命！
优化机制、转型组织、提升员工、方便股东、建设企业经营的高铁。
五、企业为什么要请管理咨询公司解决问题
1.咨询公司在大量案例后找到最合适的方法，避免公司不断试错、调整和高成本。
2. 企业改革需要强大的动力，单靠企业内力是难以实现的。坐在椅子上的人不能抬起椅子。
3. 生产关系决定生产力。咨询公司在生产关系的构建上更专业、更系统，改革效率也更高。
4. 企业内部人员因个人认知或标准的差异而忙于日常事务，满足于现状或从事一阵风的运动
导致对改革效果的打折。第三方站可以公平公正地找到最佳解决方案。
5. 很多公司请业内非常专业的职业经理人来。他们在其他公司做得很好，但是当他们来到你的公司时，他们看不到任何好处。最后，他们不开心。问题出在公司本身。系统有缺陷，道路尚未修复。司机再好也无济于事。每个公司都需要关注道路建设，职业经理人每天都在忙着开车（招聘、发货、协调、执行），没有时间和精力修路，卡在商业计划中。
6.解决一个问题，如果不好好考虑，就会导致另一个问题，咨询公司处理起来更有经验。
7. 公司在培训上花的钱太少了吗？只听而不学，学而不练，用而不教，知道而不做，与人交谈，不知不觉，只是忽略和推理，而不是持续改进，计划应对，总结和应对，培训必须做白费力气！
8.咨询公司结合不同专业的教师解决问题，依靠长期探索的最佳路径和模板解决问题，速度更快，见效更快——13年积累，万千数以千计的企业人才，整合国内外优秀的管理体系和管理工具，耗资10亿以上打造一个部门——市场是最好的催化剂。
六、立想咨询公司过往项目涉及行业
1.住厂在机械、铝材、塑料、家具、五金、家电、电子、电器、皮具、灯饰、铸造、遮阳、玩具、日用品、卫浴、陶瓷、化工等行业，该方法已提炼成模板。
2.常驻工厂管理改革经历了十多个行业、上千家企业的验证。
3.80% 的低效高耗工厂不是技术问题，而是管理问题。
七、典型项目包括：
深圳市中兴通讯股份有限公司，利马电动车
万创业光、宏业农机、宏业设备、博业机械、知多星塑料
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